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張忠本

馬總統宣佈六輕暫停，經濟部倡導石化工業產品高質化，台灣石化工業因應環境改變必須轉型。其實不只是石化業，電子業的經營生態也在改變，過去成功的經營型態都已面臨考驗。台灣製造業過去擅長於製程管理，有效率降低成本，採大量代工生產。

經濟學家熊彼得說利潤有三種:「管理利潤」、「創新利潤」與「風險利潤」。台灣企業擅於賺取「管理利潤」就是善用生產資源，發揮最大成本效益，產生利潤。業界所謂「擰毛巾」理論，正是形容管理追求效率的極致，如將毛巾擰出最後一滴水。然管理利潤有其極限。當成本不再能持續下降時，隨著同業競爭，售價下跌，毛利就愈來愈低，如台灣資訊系統代工的「茅三道四」(毛利3%到4%)。因此台灣電子代工業的經營模式就要薄利多銷；營業額與市佔率都要最大化。為了規模最大化，還要併購同業。

台灣電子業過去持續降低成本帶動全球PC走向平價化與大眾化，雖然成效卓著。但時至今日，似乎過去成功的模式已遇到瓶頸。首先是宏碁更換義籍CEO蘭奇，蘭奇曾在宏碁戰功彪炳，2004年在西歐搶下PC市佔第一，2009年他讓宏碁PC市佔飆升至全球第二，挑戰惠普。但2010年以後受到蘋果的平板電腦衝擊，連續兩季調降財測，由預測正成長3%~10%，實際變為-10%~-17%。蘭奇終於在2011年3月31日 去職，宏碁股價也腰斬。蘭奇錯在一心想在2012年以前追上惠普，奪取PC的市場寶座。卻錯估情勢，忽略市場風向已轉到智慧型手機與平板電腦，宏碁耽延了新產品的開發。又只重PC的業務成長與市佔率提高卻犧牲了利潤，宏碁淨利率僅2.3%，遠低於開發智慧型手機的宏達電淨利率16%，更少於開發行動裝置(Mobile Device)iPhone與iPad的Apple淨利率28%。

其次是「國巨」，在過去十年中雖購併了11家公司，成為台灣最大的被動元件廠；還擴及非本業之投資與多角化。事業規模雖龐大，但未必符合經濟效益。過去數年「國巨」獲利狀況並不好，甚至在併購台灣飛利浦之後還嚴重虧損。股價也從歷史最高每股$150，下跌到如今每股$15。最近大股東陳泰銘先生又結合美國私募基金KKR要收購國巨半數股權後轉下市。

台灣企業另一盲點就是「多角化」。企業上市後，資本市場募資容易就玩起業外投資。但是有錢未必能買到技術、專業及良好的經營團隊。各行業都有其不同之專業，跨業的投資失敗率很高。陳泰銘先生正是汲汲於業外投資，國巨以每股80元溢價增資款及可轉債共百億元，先後投資德記洋行、誠品、高鐵、聲寶等，多未獲利。

台灣企業應記取前車之鑑，不再盲目追求成長與規模，今後宜更重視「創新的利潤」。從產品、功能、材料、製程、零組件、通路及市場全面創新。現今世界最成功的典範是Apple，它的行動裝置，改變了產業生態的遊戲規則。第一，打破標準化，改為差異化；第二，硬體結合軟體創新；第三，走出辦公室，進入個人生活。不同於PC的標準化流程組裝；第四，Apple的行動裝置更增添了無線通訊技術、文化創意內容；第五，作業系統與軟體介面的服務創新；甚至第六，行銷通路也創新與電訊營運商(Openator)結合。

台灣除了宏達電外能賺取「創新利潤」的典範廠商，還有台達電與中碳等。他們以核心技術為主軸，再順其脈絡開發週邊之新產品與新技術得以維持業績持續高速成長，又能保有高毛利及盈餘。美國最有名的是3M 公司，只要毛利在30%以下之產品即淘汰或讓售。它持續開發新產品以保持高毛利不墜。這些創新型企業才是當今台商應效法之榜樣。

~刊載於2011/4/28 工商時報